「人的資本経営という言葉をよく聞くが、具体的に何をすればいいのか」 「人的資本経営とCHROはどう関係しているのか」 「自社で人的資本経営を実践するには何から始めればいいのか」
2023年以降、人的資本経営は日本企業の経営課題のトップに躍り出ました。しかし「何となく重要そう」という認識はあっても、具体的に何をどう変えればいいのか、悩んでいる人事・経営幹部は多いはずです。
本記事では、人的資本経営の本質から、CHROとの関係、企業事例、実践方法まで徹底解説します。
1. 人的資本経営とは何か
人的資本経営とは、人材を「コスト」ではなく「資本」として捉え、人材への投資が企業価値を高めるという考え方に基づく経営手法です。
従来の人材観では、人件費は削減すべきコストとして扱われてきました。採用コストを下げる、残業代を減らす、人員を効率化する。これらはすべて「人材＝コスト」という前提から生まれる発想です。
一方、人的資本経営では人材への投資を財務投資と同様に捉えます。人材育成への投資がどれだけのリターンをもたらすか、採用への投資が事業成長にどう貢献するか、組織文化への投資が中長期的な競争力にどう影響するか。これらを定量的に測定・管理し、戦略的に投資する経営スタイルが人的資本経営です。
人的資本経営の核心は一言で言えば、**「人材を経営の中心に置くこと」**です。
2. なぜ今、人的資本経営が注目されているのか
人的資本経営が急速に注目されている背景には、3つの構造的な変化があります。
（1）法規制による開示義務化
2023年3月期以降、上場企業には有価証券報告書における人的資本情報の開示が義務化されました。金融庁が提示した「人的資本可視化指針」に基づき、以下のような項目の開示が求められています。
- 女性管理職比率
- 男性育休取得率
- 人材育成投資額
- エンゲージメント指標
- スキルアップ・リスキリングへの投資状況
これにより人事施策が投資家の評価対象となり、人材戦略が経営の中心課題として位置づけられるようになりました。
（2）無形資産の重要性の高まり
グローバルな企業価値の構成を見ると、有形資産（工場・設備・在庫など）よりも無形資産（ブランド・特許・人材・組織文化など）の比率が急速に高まっています。特にテクノロジー企業では企業価値の80〜90%が無形資産で構成されているケースも珍しくありません。
人材はこの無形資産の中核であり、人材への投資が企業価値に直結する時代になっています。
（3）労働力不足と人材競争の激化
総務省統計局のデータによると、日本の生産年齢人口は1995年の約8,700万人から2023年には約7,400万人へと約1,300万人減少しています。この構造的な労働力不足の中で、優秀な人材の獲得・定着・育成が企業の競争力を左右する最重要課題になっています。
3. 人的資本経営とCHROの関係
人的資本経営を本当の意味で実践するためには、CHROの存在が不可欠です。その理由を3つの観点から説明します。
① 人材戦略を経営戦略に統合できるのはCHROだけ
人的資本経営の核心は、人材戦略と経営戦略を一体化させることです。3年後の事業計画から逆算して必要な人材を定義し、採用・育成・配置・報酬設計を経営戦略と整合させる。
この統合作業は、人事部門の内側だけでは実現できません。経営会議のメンバーとして事業戦略の議論に参加し、人材の視点から経営判断に関与できるCHROだからこそ実現できます。
② 人的資本情報の開示にはCHROレベルの判断が必要
投資家向けの人的資本情報の開示は、単なるデータの羅列ではありません。どの指標を開示し、どのような改善目標を設定し、どんなストーリーで投資家に伝えるか。これは経営判断であり、CFOが財務情報の開示を統括するように、CHROが人的資本情報の開示を統括する必要があります。
③ 組織文化の変革はCHROが主導しなければ進まない
人的資本経営の実践には、「人材をコストとして見る文化」から「人材を資本として投資する文化」への転換が必要です。この文化変革は、人事部門だけでは進みません。経営会議で発言権を持ち、CEOと連携しながら全社的な変革を主導できるCHROが不可欠です。
4. 人的資本情報の開示とは
人的資本情報の開示は、人的資本経営の「見える化」です。具体的に何を開示するのか、整理します。
開示が求められる主な項目
人材育成関連
- 研修・育成への投資額・時間
- リスキリング・スキルアップへの取り組み
- 後継者計画の状況
エンゲージメント・定着関連
- 従業員エンゲージメントスコア
- 離職率・定着率
- 従業員満足度
多様性・公平性関連
- 女性管理職比率
- 外国人管理職比率
- 男性育休取得率
- 男女賃金格差
健康・安全関連
- 労働災害発生率
- 健康経営への取り組み
- メンタルヘルス施策
開示のポイント
単に数字を並べるだけでは不十分です。投資家が見たいのは「なぜその指標を選んだのか」「現状をどう評価しているのか」「どんな改善目標を設定しているのか」という文脈です。
人的資本情報の開示で高い評価を得ている企業は、数値の羅列ではなく、経営戦略との連動性と改善へのコミットメントを明確に示しています。
5. 人的資本経営を実践している企業事例
事例① 大手製造業
ある大手製造業では、DX推進に向けたリスキリング投資を人的資本経営の中核に据えました。全従業員を対象にデジタルスキルの習得プログラムを導入し、投資額・受講率・スキル習得率を定期的に開示。投資家から高い評価を得るとともに、社内のDX推進速度も向上しました。
この取り組みを主導したのは新設されたCHROで、経営会議でDX人材育成を最優先課題として位置づけたことが成功の鍵でした。
事例② メガベンチャー
あるメガベンチャーでは、エンゲージメントスコアと業績の相関を定量的に分析し、エンゲージメント向上施策への投資対効果を経営会議で定期報告する仕組みを構築しました。
「エンゲージメントスコアが1ポイント上がると、チームの生産性が●%向上する」という相関データを示すことで、人材投資の経営的意義を可視化しました。
事例③ スタートアップ
シリーズCのスタートアップでは、CHROを採用した直後から人的資本経営の枠組みを導入。採用コスト・オンボーディング完了率・1年後定着率・パフォーマンス評価を連動させたダッシュボードを構築し、採用投資のROIを月次で経営会議に報告する仕組みを作りました。
この取り組みにより、採用の質が向上し、1年後定着率が導入前と比較して大幅に改善しました。
6. 人的資本経営を実践するための5つのステップ
ステップ① 現状の人材データを整理する
まず自社の人材に関するデータを一か所に集約します。採用データ・離職データ・育成投資データ・エンゲージメントデータ・パフォーマンスデータ。これらがバラバラに管理されていては人的資本経営は始まりません。
ステップ② 経営戦略と人材戦略を接続する
3〜5年後の事業計画を人材の視点から読み解きます。この事業計画を実現するためにどんな人材が何人必要か、現状との差分（人材ギャップ）は何か。この分析が人的資本経営の出発点です。
ステップ③ 重点投資領域を決める
すべての人材施策に均等に投資することはできません。経営戦略との整合性を踏まえ、どの領域に重点投資するかを決定します。採用強化なのか、リスキリングなのか、エンゲージメント向上なのか。優先順位を明確にすることが重要です。
ステップ④ KPIを設定して測定する
投資の効果を測定するKPIを設定します。定性的な目標ではなく、定量的に測定できる指標を設定することが重要です。エンゲージメントスコア・離職率・採用充足率・育成投資額・スキル習得率など、経営戦略と連動したKPIを設計します。
ステップ⑤ 開示・コミュニケーションを行う
投資家・従業員・採用候補者に向けて、人的資本への取り組みを積極的に発信します。開示は義務ではありますが、それ以上に「この会社は人材を大切にしている」というブランディングとして機能します。優秀な人材の採用・定着にも直結します。
7. 人的資本経営における人事部門の役割
人的資本経営の実践において、人事部門の役割は従来と大きく変わります。
従来の人事部門の役割：採用・労務・研修の運用管理
人的資本経営時代の人事部門の役割：人材投資のROI最大化を担う戦略部門
この転換を実現するためには、人事部門自体が「運用する組織」から「設計・投資する組織」へと変革する必要があります。そしてその変革を主導するのが、CHROです。
人的資本経営の時代において、CHROのいない企業は「人材を感覚で管理している企業」として投資家から低く評価されるリスクがあります。逆に、CHROを中心に人的資本経営を実践している企業は、優秀な人材の獲得・投資家からの評価・事業成長の3つを同時に実現できます。
まとめ：人的資本経営はCHROなしには実現できない
人的資本経営は、単なるトレンドではありません。企業が中長期的に生き残るための経営の根幹です。
そしてその実践には、人材戦略を経営戦略と統合し、投資家と対話し、組織文化を変革できるCHROの存在が不可欠です。
CHRO Naviでは、人的資本経営の実践を担うCHRO・人事役員の転職支援を行っています。非公開求人へのアクセスから転職戦略の相談まで、お気軽にご連絡ください。
